Чем отличается инструкция от регламента? Если вы не можете уверенно ответить на этот вопрос, вероятно, в вашей компании проблемы с организацией бизнес-процессов.
Мы уже много лет занимаемся автоматизацией документооборота и процессов. К нам обращаются предприятия разных масштабов и отраслей. Однако всех их зачастую объединяет одна общая проблема — отсутствие регламентов и непонимание их сути.
Распространенная ситуация: начинаем работать с клиентом, расспрашиваем ответственных лиц об организации работы в компании, структуре управления процессами, регламентах. А нам в ответ показывают структуру подчиненности, рассказывают, что у каждого сотрудника есть должностные инструкции, за все процессы лично головой отвечает начальник отдела. Расспрашиваем сотрудников и узнаем, что инструкции они вообще открывали раз в жизни при приеме на работу, а конкретного ответственного за процесс нет, есть только формальные руководители, которые перекладывают ответственность друг на друга.
Какие проблемы мы тут видим?
Во-первых, структура подчиненности не равна структуре управления бизнес-процессами.
В иерархии компании за все отвечает руководитель отдела/команды/филиала. На практике далеко не все процессы завязаны на нем. Вы же не будете просить генерального директора вести реестр входящих писем? За это обычно отвечает секретарь. То есть руководителем процесса обработки корреспонденции будет секретарь или иной сотрудник, ответственный за это.
Во-вторых, как уже было написано выше, должностные инструкции не имеют ничего общего с регламентами процессов.
Первые определяют, какие задачи и каким образом должен решать конкретный сотрудник. Вторые описывают процесс и связывают всех включенных в его выполнение сотрудников. Инструкции — вспомогательный инструмент для выполнения регламентов. Сами по себе они работать не будут. Поэтому получившие их сотрудники зачастую забрасывают их в дальний ящик.
В-третьих, ни одно предприятие не может функционировать без ответственных за отдельные системы и процессы.
Если никто не хочет брать ответственность, тогда и управления нет. Таким образом, мало прописать бизнес-процессы, выбрать сотрудников и включить их в регламенты. Важно мотивировать их нести ответственность за процессы, дать включенными в них не только на бумаге.
Таким образом, перед тем как что-то автоматизировать, надо это что-то прописать.
Крупные компании нанимают для этого специальных бизнес аудиторов. Тратят несколько месяцев и миллионы долларов, а на выходе получают много запутанного описания существующих структур и процессов и методичку о том, как правильно вести табличку в Excel, чтобы все эти структуры поддерживать.
Аудиторы зарабатывают огромные деньги на продаже методик и табличек, основанных на исследованиях об эффективном управлении 70-80-х годов. Им не выгодно автоматизировать процессы заказчика.
Поэтому, если в планах автоматизация (например, внедрение CRM, ERP-систем, электронного документооборота), а описать процессы самостоятельно не получается, лучше обращаться непосредственно в компании, которые этой автоматизацией занимаются. Они подскажут, на что обратить внимание, пропишут и адаптируют регламенты под конкретные задачи бизнеса и выбранное ПО для автоматизации.
Есть и другой путь. Он актуален для компаний, работающих по ГОСТу или ИСО. В этом случае сначала автоматизируют существующие процессы, не вдаваясь в анализ их эффективности. Уже после автоматизации проводят аудит и оптимизируют — избавляются от устаревших и ненужных процессов.
Выбрав свой путь и решив три названные проблемы, бизнес заметно упрощает и ускоряет автоматизацию процессов и внедрение любого современного ПО. Но это частности. Бизнес, работающий по четким регламентам, оптимальнее расходует ресурсы, легко масштабируется и удобно управляется. Поэтому не стоит пускать процессы на самотек, даже если их прописывание и регламентирование кажется ужасно муторным и скучным занятием. Не обязательно разбираться во всем самим, достаточно быть открытым для сотрудничества со специалистами. Оно стоит того.
